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从人力资源管理到人才管理


       在未来的数十年中,中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型,这场转型深刻而艰难,却是中国能否取得国家竞争优势的关键,也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。 因此,越来越多的中国企业意识到,企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型,企业还需要建立完善的人才管理体系。

       (一)从人力资源管理到人才管理

人才管理(Talent Management),这一概念2000年左右在美国被提出来,并迅速在企业应用并发展。在中国,很多一线企业如联想、万科、国航,已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。人才管理成为企业竞争的核心。

从川普人才的人力资源咨询实践来看, 2013年之前的10年间,企业对人力资源 “老三篇”(职位、薪酬、绩效)咨询需求旺盛。而从2013年之后,企业对人才评价与发展咨询需求逐步上升。川普人才认为:

• 人力资源咨询更注重"制度体系",致力于帮助企业打造完善的人力资源管理机制。

• 人才评价与发展咨询更针对""的能力,通过人才测评和能力盘点,对企业进行组织诊断,为人才培养指明方向。

• 企业在建立了以职位、薪酬、绩效体系为基础的人力资源机制之后,便进入到了以人员能力评价为核心的人才管理阶段,实现从“对岗”到“对人”的转变。

(二)人力资源管理与人才管理的差别

人力资源管理

人才管理

人力资源管理强调平均主义,将每个人一视同仁,更关注于流程和岗位。

人才管理强调的是人才的关注,例如:吸引、聘用、安置、发展和保留人才。 

人力资源管理往往是HR部门的职责

人才管理是HR部门与高层管理者共同的责任,培养人才的职责更多是管理者的职责。

人力资源管理的各个模块关注点是功能的实现。

人才管理的出发点是人才和能力,人才管理的终极结果是连续的人才供应

人力资源更多的是事务性工作,服务于企业战略转变

 人才管理阶段要求企业的HR要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力,更多转向战略思考工作,构建企业战略。

(三)人才管理体系

1、何谓人才管理体系呢?

  即从企业的发展方向和战略定位出发,通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段,对人才进行系统的甄别、评价和培养,从而使人才不断涌现,满足企业未来发展的需求。

2、人才管理体系解决的关键问题:

     1)确定人才要求

     2)评估现有人才

     3)弥补人才差距

3、人才管理体系建设的关键作用

首先,从组织层面看,能够使人才发展与企业发展相匹配,使人才成为企业的竞争优势;其次,从员工层面看,能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。他们需要知道是否存在调任到其他部门的可能,以及这样的调动是否可行。如果他们渴望得到更高的职位,组织可以提供的路线中,有哪些能够帮助他们实现这一目标?

(四)川普公司人才培养体系CAD模型

川普人才在近几年的人才评价与发展咨询项目的实践中,率先提出了人才培养体系CAD模型(如右图):

1、标准体系(competency,  C),首要解决的是人才标准问题,满足什么样标准的员工可以被称为人才。

2、评价体系( assessment,  A),包括人才评价和人才盘点。为识别企业目前的人才现状(绩效、素质、潜力),需要建立评价体系。利用评价中心技术(测评、无领导小组讨论、面谈)对个人能力进行评价。盘点体系是把个人评价结果放到组织当中,回答“为了支撑战略目标实现,需要建立什么结构的人才梯队“。按岗位序列和部门进行盘点,最终形成分层的人才库和人才继任计划。组织随时能回答“某类人才有多少,在哪里,都是什么水平,缺口多大”。

3、发展体系 (development, D),为保证人才在库中快速发展,采用培训、岗位实践、轮岗培养等人才培养方法,为企业培养后备人才梯队。

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