从人力资源管理到人才管理

       在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。 因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。

       （一）从人力资源管理到人才管理

人才管理（Talent Management)，这一概念2000年左右在美国被提出来，并迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、国航，已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。人才管理成为企业竞争的核心。

从川普人才的人力资源咨询实践来看， 2013年之前的10年间，企业对人力资源 “老三篇”（职位、薪酬、绩效）咨询需求旺盛。而从2013年之后，企业对人才评价与发展咨询需求逐步上升。川普人才认为：

• 人力资源咨询更注重"制度体系"，致力于帮助企业打造完善的人力资源管理机制。

• 人才评价与发展咨询更针对"人"的能力，通过人才测评和能力盘点，对企业进行组织诊断，为人才培养指明方向。

• 企业在建立了以职位、薪酬、绩效体系为基础的人力资源机制之后，便进入到了以人员能力评价为核心的人才管理阶段，实现从“对岗”到“对人”的转变。

（二）人力资源管理与人才管理的差别

（三）人才管理体系

1、何谓人才管理体系呢？

  即从企业的发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。

2、人才管理体系解决的关键问题：

     1）确定人才要求

     2）评估现有人才

     3）弥补人才差距

3、人才管理体系建设的关键作用

首先，从组织层面看，能够使人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势；其次，从员工层面看，能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。他们需要知道是否存在调任到其他部门的可能，以及这样的调动是否可行。如果他们渴望得到更高的职位，组织可以提供的路线中，有哪些能够帮助他们实现这一目标？

（四）川普公司人才培养体系CAD模型

川普人才在近几年的人才评价与发展咨询项目的实践中，率先提出了人才培养体系CAD模型（如右图）：

1、标准体系(competency,  C)，首要解决的是人才标准问题，满足什么样标准的员工可以被称为人才。

2、评价体系( assessment,  A)，包括人才评价和人才盘点。为识别企业目前的人才现状（绩效、素质、潜力），需要建立评价体系。利用评价中心技术（测评、无领导小组讨论、面谈）对个人能力进行评价。盘点体系是把个人评价结果放到组织当中，回答“为了支撑战略目标实现，需要建立什么结构的人才梯队“。按岗位序列和部门进行盘点，最终形成分层的人才库和人才继任计划。组织随时能回答“某类人才有多少，在哪里，都是什么水平，缺口多大”。

3、发展体系 (development, D)，为保证人才在库中快速发展，采用培训、岗位实践、轮岗培养等人才培养方法，为企业培养后备人才梯队。